体系是什么意思（企业管理三大体系）
一、什么是体系？什么是体系化？什么是公司体系化建设？
体系是一个科学术语，泛指一定范围内或同类事物按照一定的秩序和联系组合的整体。
体系化就是使事物成为体系的过程。
公司体系化建设：使公司在无序和有序之间寻求平衡、局部之间相互协调、相互促进、相互补充、相互强化，产生强大的组织力。
这是我从字典中查到的关于“体系”、“体系化”、“公司体系化建设”的准确定义。我的理解“在人的社会生活中，体系可以说无处不在，大到国家层面有各级人大、司法体系、各级检察院、法院、各级政府等等，小到乡镇、单位、公司层面都有各级管理部门、机构。”
对我们代理公司而言，为了卖好产品生产企业生产的产品，成立一个公司，就是建立一个组织。为了把公司办好，我们会成立一些相应的部门。我们成立、建设的这些能够对公司各项业务进行有效管理的部门，实际上就是在建设公司体系。而我们细化、完善各部门业务、职能、流程、管理的过程，就是我们代理商公司的体系化建设。
二、代理商公司体系化建设的基本架构。
1.销售、财务、物流。
a.基本的销售体系；
b.基本的财务体系；
c.基本的物流体系。
代理商公司，这句话已经定义了我们的公司是卖产品的而非生产产品的，进一步讲我们是商品流通的公司。
公司的性质决定了我们的首要任务、办公司的目的是把我们所代理的产品生产企业的“产品”卖好。
所以说代理商公司首先是要建设好一个产品销售体系。我们代理商卖产品，我总结无非是通过两种方式把产品分销出去：一是通过二级分销商或代理商，由他们进货，然后通过他们的销售最后将产品卖到终端消费者手中；二是由终端零售商的卖场直接卖到终端消费者手中。而要将这两个终端开发、建设、管理好，我们首要的工作就是要在公司内部成立销售部门，招聘、培训、管理好这些销售人员，这是我们代理商公司所有工作中重之又重的工作。
其次要卖产品，我们就要有资金去从产品生产企业进货，这就涉及到资金的管理问题，销售过程中资金会有进有出，会产生各种费用，需要缴纳各项税费等等，就要建设一个体系，专门对其进行行之有效的管理。
最后，我们从产品生产企业进了货，就要涉及到产品的运输、仓储、配送最终到终端消费者手中。对这个过程，我们代理商公司也要建设一个体系，对之进行行之有效的管理。
所以，我们代理商公司的体系化建设，首要的就是建设这三个方面的体系，以实现由资金变产品、再由产品通过销售变为资金的循环过程，最终通过每一次的循环实现产品的增值。
2.转动、增大的法轮。
3.建立了公司的基本架构以后，就要为实现公司的两个主要目标去完善公司体系
a.如何使法轮转得更快？
b.如何使法轮变得更大？
代理商公司作为一个经营组织，“赢利”永远是其最基本的目的，而要实现这个最基本的目的，其手段无非两种：一是加快公司资金的周转；二是增大公司的销售额。
以上所讲，只是成立一个代理商公司，所要建设的公司基本架构。如何去完善、细化这个基本架构，才是我们最艰巨的任务。
三、代理商公司体系化建设要服从的三个基本要素。
1.服从于不断变化的市场。
2.服从于产品生产企业的理念和长期经营战略。
3.服从于代理商公司的理念和长期经营战略。
代理商公司的性质决定了我们公司内部一切体系的建设，都要围绕着“销售”这两个字去开展。而要做好销售，首要的就是我们所要建设细化、完善的销售体系是必须要适应不断变化的市场，这是关键。销售围绕着市场转，这永远是流通领域不变的法则。
不知对否？我始终认为：产品生产企业是棵“树”，代理商公司是棵“藤”。“树”是根本、“藤”是寄生，两者关系要看清，虽然是互惠互利、共荣共存，但是寄生在树上的“藤”是多条。“树”成长可以离开“藤”，“藤”的成长离不开“树”，“树”能长多高，理论上“藤”可以长多高。
正因为产品生产企业和代理商公司是这种关系，作为代理商公司必须要真实的理解产品生产企业的理念、经营的战略。只有这样才能使我们的公司在发展的过程中少走弯路，避免厂商之间在合作过程中矛盾的产生，这一点非常重要。我所代理的品牌也有很多代理商，有些代理商经常与厂家打架。厂家想做品牌、推高端产品，代理商却总是卖特价机、乱价、搞低价倾销，双方矛盾很大，有的最后不得不分道扬镳。
对这个问题，我们代理商公司必须要把握好，要做到真实了解、准确了解。我们常说“事没做到位，事做过了头”，其结果都是一样的，轻者对我们公司的资产造成了损失；重者双方的合作由此终结。但对我们代理商而言，可能损失的是一个天大的机会。
四、代理商公司体系化建设要软硬两条线进行建设。
软要素和硬要素“体系化”的建设。实际是用某些东西把割裂的、分散运作的、互不协同的组织机体的各个部分，重新“粘合”起来，形成强大的组织力量，以实现组织的理念和目标。
硬要素：公司内各机构细化的体系化建设。
软要素：
a.公司的理念、经营战略的形成；
b.公司各部门职责、分工、考核、流程的形成；
c.公司政策制度的形成。
这里讲的硬要素“体系化”建设，就是指看得见的为做好产品销售而建设、细化、完善的各级组织，包括人员的到位。这一节我重点要讲的是代理商公司“软要素”的“体系化”建设，有句话说得好“脖子以上决定脖子以下”。脖子以上是什么？脑袋是干什么的？想事情的。脑子里面的东西决定了你的手脚如何去动。
老子说：“万物生于道”。什么是道？道是一个哲学范畴，指把高深、博大、难以探知的事物变化的规律视为道。
什么是代理商公司的理念和长期经营战略？就是我们现在讲的“软要素”。其实就是代理商公司老板的经验、思想、理念、做人做事的原则。公司长期要坚持的东西组成的总和叫“商道”。
一个优秀的代理商老板，一定是一名优秀的悟道者。我们不是哲学家，但办公司人不能没有想法，有思想的老板，公司才有生命力、才能长久，老板的思想高度决定了公司成长的高度。
读万卷书还得行万里路，行万里路还得阅人无数，阅人无数还得高人指路，高人指路还得自我感悟。感悟什么？道！
所以，谋道不在乎公司大小，而在乎我们这些老板“察道之眼光，求道之执着，谋道之艺术，得道之坚持”。这里面尤其强调一点的是得道之坚持，坚持本身就是一种精神的较量，是一种煎熬，坚持住才会有胜利。
道理一大堆，有点抽象。说点大白话，所谓代理商公司体系的“软要素”，就是你这个公司是做多家企业产品销售？还是单一企业产品销售？如何销售？是找大批发、找分销商？还是自己做终端、走大卖场？还是两者兼有？你用什么方式、策略去开发这些终端？你如何对待员工、对待有能力的人？如何定位公司的盈利模式是低价倾销、还是走品牌溢价模式等等？需要你确定下来，经过深思熟虑确定下来的，你的公司要长期坚持的一些方向性的东西，就是你公司的“软要素”。
公司的体系化建设一定要在软硬两条线进行，软要素的形成决定了硬要素如何建设。
真正支撑一个公司做强、做大的内在因素一定是这个公司的软要素，这只看不见的手，才是公司发展的内在动力。
五、代理商公司体系化建设是循序渐进、逐步完善的过程。
人的要素是公司体系化建设的第一要素：人力资源是一切体系建设的核心，是实现公司主要目标的基础。人才的培养和发掘需要时间。
对产品生产企业真正理念、长期战略的认知需要一个时间。
代理商公司的理念、长期经营战略的形成需要一个时间。
代理商公司体系化建设是一个漫长的过程，人力资源的培养，对产品生产企业理念、长期经营战略的深刻理解，自己公司理念、长期经营战略的形成都需要一个很长的时间。
在这里重点讲一下人的要素。
古人云：“得人之力者无敌于天下，得人之智者无畏于圣人”。济大事必以人为本。人力资源的极大丰富，必是我们代理公司做强、做大的基础。代理商公司体系化建设的过程，从根本上讲是各种人才的培养、发掘的过程。只有有了有能力、有智慧的人，才能谈得上体系的建设。夫妻老婆公司谈什么体系，永远做不强、做不大。
而要把有能力、有智慧的人团结在自己周围，对代理商的老板而言，以下几点非常重要：
一、代理商老板要有综合素质。
用老子的话讲要“居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。”翻译过来就是：要能把自己放在应处的位置，心要像深渊一样清静，能以至善之心与人交往，说话要言而有信，能按自然法则去处理工作，做力所能及的事情，善于把握行动的时机。
二、代理商公司老板要有美德。
最根本的美德就是老板的宽容心和包容心，给自己留下一片海阔天空。尤其是要宽容一些和自己理念、价值观不同或暂时不同的人，甚至是背叛自己的人。
三、代理商公司老板要有对人对事的基本态度。
己所不欲，勿施于人。己欲立则立人，己欲达则达人，反求诸己。
四、代理商公司老板要看淡钱财。
财聚人散，人聚财散。就是广厦千间，也不过是睡七尺之床。
这四点对代理商公司老板非常重要，理解了、做好了，你一定能成大事业！
六、代理商公司体系化建设要有政策制度做保障。
1.体系内人员职责、分工、考核；
2.与其他部门间的关系要分清，是直接管理还是间接管理？如何管理？
3.各体系内的政策、流程、人员奖励。
等等这些都要形成公司政策制度。
公司在发展过程中，分工越来越细，细化、完善的子体系越来越多，就需要有公司多方面的政策、制度出台，以规范我们这个组织中所有人员的行为，要使所有人清楚公司为什么要这么做，这样做对你和公司的发展都有什么样的好处。
在这里我提出一个子体系的概念，所谓的子体系其实就是从前面代理商公司基本架构的三个基本要素中细化出来的体系。目的是强化在某个方向的管理。比方说你的公司要对大卖场终端进行有效的管理，光靠某经营部经理、业务人员就不行了。他们每天要做的事情很多，如处理客情、对账、开票、结款、搞促销等等。不可能专心去管理终端，这时就要在销售体系中细化出一个子体系—督导管理部，在各级城市设立督导这个岗位，对促销员进行专业培训，对终端进行专业管理。
七、代理商公司体系化建设的核心。
1.销售渠道的开发和建设；
2.销售渠道的管理。
代理商公司的性质决定了我们开展一切工作，都是紧紧围绕做好销售这个主题而进行的。销售是纲，纲举目张。销售体系的建设是公司其他部分体系化建设的基础，公司其他部门的体系化建设都是为了更好地服务这个主体而建立的。
销售渠道的开发、建设、管理是一个代理商公司体系化建设的核心，也是代理商公司的核心竞争力所在。
如果你的公司是一个以批发、二级代理商为主的公司，那么你日思夜想的一定是如何培养他们的分销能力，培养他们的忠诚度。
如果你的公司是一个以终端大卖场为主分销的公司，那么你日思夜想的一定是在你还有利润空间的前提下，如何经营好这个卖场，同时会去思考如何减小对他们的依存度，创建新的销售终端，既不受其左右，又能增大自己公司的利润空间。保障市场无论出现多大的风云变化，你照样可以把产品卖出去。
KA渠道的快速发展，其终端营销费用的快速增长，就是现实对我们代理商最大的挑战。如何应对？这难道不是我们在座的所有同仁的困惑吗？悟“道”难啊！
这个问题不是我们今天所能讲清楚的。今天在座的大部分都是代理商公司的老板或是核心成员，每个公司的情况亦不尽相同。如果今后你能悟道一条既有大的利润空间，又能掌控其终端，那么这一定是你公司的生存之道。
八、横向体系化建设与纵向体系化建设。
对“体系化”建设给一个形象的说法，即“体系化”包括“一个中心”和“两条线”。所谓“一个中心”就是公司的理念、长期经营战略等形成的内核。从这个中心出发形成两条主线“横向体系化和纵向体系化”。
“横向体系化”是指一个部门内直接管理、间接管理单位之间的协同，及同级部门间的协同。
“纵向体系化”是指同体系内上下层级之间的一致性和分工协同。
对公司的管理“为之于未有，治之于未乱”。这是代理商公司老板必须要认真思考的问题。
我一直认同这两个命题：任何一个品质高尚的人，在特定的环境下都可能犯罪；绝对的权力必然产生绝对的腐败。
因此，公司的一切人员的权力，一定要是有限的，即我们常说的“有限授权”。只有这样才能保证的公司是可持续的发展。
有些部门必须要纵向管理，尤其是财务体系、物流体系、审计体系。我个人认为必须纵向化管理。当然由于公司的发展，为了实现某些部门的专业化、系统化管理，公司的有些业务体系、服务体系也会实行纵向化管理。
这就产生了一个问题，在一个实体的销售部门其经理对其所管理的人员，既有直接管理的，又有间接管理的。如何协同？如何解决部门与部门之间产生的矛盾？
九、体系化建设过程和运行过程中矛盾的解决。
1.培养骨干人员的大局观；
2.上下级经理要多沟通、协调；
3.通过公司政策制度的修改；
4.通过签呈形式及授信方式解决灵活性问题。
公司的内务体系就是要严格执行公司的规章制度，但在具体的销售活动中，又会出现千差万别的事情。公司的制度不可能面面俱到。如何解决灵活性的问题？签呈形式和授信方式可能是行之有效的方法。签呈——台湾公司的用语，即请示报告。我们公司首先是给各销售实体的部门经理授信，在一定数额内动钱、动货不需要请示。其次是制度规定外的事情，可以先向上级经理电话报告，同意后马上可以去做，但要后补签呈批准，这样很多问题就解决了。