优衣库品牌创立于哪一年（优衣库衣服怎么样）
职场人，需要具备透过表现看本质的能力！
学会透过现象看本质，职场快人一步
6月3日，优衣库新装开售，引发大哄抢。
凌晨商场还没开门，一群人早已堵在门口。
进了商场，所有人全速冲刺，手机跑飞，掉在地上也不回头。
优衣库门店里，卷帘门刚刚开启，就有人挣着爬进商店，直奔目标。
如此疯狂，他们要抢的不过是一件价值99元的T恤，是优衣库和KAWS的联名。
这一疯抢证明了优衣库在中国如此畅销，每件事情发生都有其背后的原因，都有其成功的方法论。
我在想，疯抢喧嚣过后，还能留下什么？
优衣库为什么会造成顾客疯抢？从这家公司的发展史中，有什么是值得我们学习，并运用到自己职场领域的呢？
优衣库品牌
我们先来看一组数据：
优衣库是日本迅销公司的核心品牌，建立于1984年，当年是一家销售西服的小服装店。
1994年4月，优衣库直营店铺数量超过100家。
1996年3月，仅时隔两年，直营店铺数量超过200家。
1997年11月，直营店铺数量超过300家。
2000年4月，直营店铺数量超过400家。
2001年4月，直营店铺超过500家。
2002年9月，中国首间优衣库店于上海开业。
2009年，在日本百货衰退达10.1%的情况下，优衣库逆势增长，年获利达1086亿日元，较前年增长24%。
在2018世界品牌500强排行榜中，优衣库排名第168位。
到目前为止，优衣库已在北京，武汉，上海，天津，南京，哈尔滨，成都等内地重要城市布点。
从1984年到2018年，仅仅隔35年，是什么让优衣库发展如此迅速？我们又从中能够获得哪些成功的方法论？
01，匠人精神，以慢为快
20世纪80年代，优衣库准备在日本时尚中心原宿开店。
但是想在激烈的竞争环境中胜出，创始人柳井正认为一定要有独特的商品，只有从商品入手寻找商品中的某一个聚焦点，集中诉求，才有可能吸引消费者的眼球。
从商品本身入手，打造质优价廉的商品，在激励竞争中脱颖而出
因此在原宿开店活动中，主打的广告语是，“优衣库的摇粒绒衫1900日元”
在1998年11月28日，优衣库在原宿开张当天，摇粒绒衫陈列面积占了整个商场的三分之一，顾客们排起了长队，如同这次联名疯抢一样“卖疯了”。
1998年秋冬，摇粒绒衫就卖出了200万件，第二年卖出了850万件，2000年秋冬，51种色彩的摇粒绒衫集中推向市场，实际售出了2600万件，优衣库一战成名。
刚开始时，摇粒绒衫的单价不是这么低，因为优衣库自己规划商品，向美国专门做摇粒绒面料的公司订货，成本较高，当时主要定制两种款式，售价分别为5900日元和4900日元。
可柳井正并不满足于这些，他想要把价格更便宜，但质量很好的摇粒绒衫送到消费者手中。
经过公司的不断改良，最终形成了这样一个生产流程：从日本东丽公司买原料，在印度尼西亚纺成丝，然后在中国进行纺织染色和缝制。
这一流程大大提高了商品的性价比，数百万件摇粒绒衫大批量生产，使得低价格，高品质的目标得以实现。
两种生产流程相对比，后者的生产流程相对较复杂，因为需要辗转三个地方，中间耗时耗力，正是由于这种慢方法，制造了质优价廉的产品。
这和清代名臣曾国藩先生的“结硬寨，打呆仗”有异曲同工之妙，虽然速度较慢，但稳扎稳打，取得的效果非常不错。
优衣库为了提高商品的质量，尝试了各种各样的探索，启动了“匠工程”。
优衣库注重“匠人精神”，才保证了它的产品质量
1994年4月和9月，优衣库分别在上海和广州，成立了生产管理事务所，并委派管理人员常驻。
但是他们发现这种出差式的管理，不能够保证产品的生产质量，认为想要按照日本的品质标准组织生产，就必须采用与日本相同的生产方式，以此提高生产技术。
于是，优衣库从日本招募熟练的技术工人，让他们到中国从事技术生产。
在中国直接生产与“匠工程”相比，后者又是比较慢的方法。
这种慢并不是真正的慢，而是以慢为快，践行匠人精神，保证产品质量，降低生产成本，因此优衣库才能在众多的竞争品中脱颖而出。
在职场上亦是如此，想要在职场上脱颖而出，我们需要以慢为快，秉承匠人精神，打造自己的核心竞争力。
02，分析记忆以往得失，为下一次成功做准备
优衣库公司经营理念的第12条是：“要对以往的成功和失败，进行彻底的分析和记忆，做为下一次成功的参考教材。”
优衣库是这么说的，也是这么做的。
一开始优衣库的商品质量不如现在好，有的顾客为了不让人知道商品是从优衣库买来的，特意把优衣库的标牌剪掉，在消费者心里，认为便宜没好货。
因此在1995年10月，优衣库公司在全国性的大报以及周刊杂志上刊登一则广告，“以100万日元征集对优衣库的不满。”
从消费者投诉中，总结失败经验
创始人柳井正认为，与其间接的从咨询公司那里获得消费者的反馈与不满，不如直接倾听消费者的声音，结果反馈意见竟然多达1万条，几乎都涉及商品质量。
这些都是优衣库的失败之处，但是公司却不惧怕失败，继续研究与改善。
他们认为，现在优衣库的商品质量得到很大的提高，与在卖场获得的无数次失败经验是分不开的。
1994年12月，为了加强商品设计和信息的收集，总公司在美国纽约设立了一家子公司“印象纽约公司”。
他们想通过这家公司，打造一种生产链模式：从纽约收集时尚信息并进行商品规划，由大阪的商品设计事务所以及山口的公司总部，进行新商品的具体设计，然后委托海外厂家进行加工生产。
1995年秋，这家子公司一手打造的商品全线投入市场，但是遭遇了全军覆没的惨剧。
后来，总公司分析失败的原因，是因为子公司与事务所之间不能建立良好的沟通体系，在这几个地方做到信息通畅交换和信息共享是有困难的，于是成立了三年半的纽约子公司宣布解散。
柳井正从这次事件中悟出，商品规划与销售实现联动的重要性，并将这次所得运用到以后的工作实践中，
失败有失败的好处，但是如果不开始，不尝试，不失败，就不知道这个道理，失败就是学习这个道理所付出的代价。
对于职场生活也是如此，在工作中，我们可能会遇到很多的失败与困境，而面对失败与困境，最好的办法是从中吸取经验与教训，并且运用到下一次实践中，为下一次成功做准备。
03，重视速度与执行力
优衣库是日本迅销公司的核心品牌，刚开始公司名称并不是迅销公司。
在1991年9月1日，公司名称进行变更，把“快速=Fast，零售=Retailing”所构成的组合名词“Fast Retailing”作为公司的名称。
变更名称的主要原因，是想表明公司的决意：总部必须对卖场的事情，速战速决。
公司认为，凡事胜在速度，在经营上，必须基于“快速”的理念，建立起公司的组织体系，流程以及会议制度。
迅销公司经营理念第9条：“要强调速度，干劲，革新，执行力”。
在这里他们把“速度”放在第1位，是因为“速度”是做生意和经营最不可或缺的要素之一，没有速度，生意就不会成功。
柳井正曾说过，“失败也要快速发现并快速止损，要具备能够快速发现失败的敏感度，然后考虑正确的方向和方法是怎样的，及时纠错。”
优衣库品牌创始人柳井正先生
从前面的数据中，我们可以看到，优衣库的直营门店，每年增加的数量比较多，公司也设立了一般人看起来不可思议的目标，如果没有超乎寻常的速度去决策执行，最终只能是痴人说梦。
优衣库的迅速发展与执行力也分不开，公司秉承的理念是，既然做了决策，制定了计划，就坚决执行，因为执行才能看到效果，不管这种效果是好是坏。
柳井正认为，未执行的计划都是纸上谈兵，不管如何努力做计划，不去付诸实践，也不知道计划是否有效，相当于白费。
职场也是如此，制定了计划就要快速去执行，先完成再完美，即使在执行的过程中遭遇失败，我们也可以从失败中获取经验与方法，用于指导下一次的实践，开始了，就比人抢先一步！
当然，优衣库的成功，原因不仅仅在于这三点，是更多因素结合的结果。
这三点属于成功的底层规律，是运营公司，征战职场的必备武器。
联名疯抢的喧嚣已经过去，它给我们留下的东西，才是值得我们学习的地方。