领导者的作用（领导作用到底是什么？）

前言

领导力、领导作用是我们经常提到的话题，但怎么理解这两个概念呢？也许我们可以从戴明先生的管理十四项原则中，找到方向和答案。

爱德华兹·戴明（1900-1993）

世界著名的质量管理专家，对世界质量管理发展做出了卓越贡献。戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，而其另外一个重大贡献就是著名的“质量管理14项原则”，成为现代全面质量管理的基础理论。

戴明管理十四条原则，是指戴明为美国企业制订的14条转变管理的原则（The fourteen points for the transformation of management）。2017年10月，我曾经在国庆假期做过一个连续7天的微信群直播，其中有一个主题就是讲“戴明管理十四项原则”。但那个时候，仅仅是站在“如何应用这些原则进行质量管理”的角度来解读的。

经过这几年不断的实践和思考，2020春节期间再读这十四项原则，用领导力的思维来理解这些管理原则，我又有不一样的理解和感悟。

戴明先生管理十四条原则的思维深度和思想前瞻性让我叹为观止，这些思想是戴明先生几十年前提出来的，但是放到现在，其依然是组织管理之金科玉律。

ISO9001七项管理原则中的领导作用和标准第五章提到的领导力到底如何理解，如何实践，其实全部藏在这14条管理原则之中。强烈建议组织各级管理者，特别是高层管理者有必要深刻地理解和实践这14条管理原则。

第一条原则

企业要把改进产品和服务作为持续不断的追求目标，以使自己能够具有竞争力，能持续生存下去并提供工作机会。

Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and to stay in business, and to provide jobs.

戴明先生认为，顾客只购买更好的产品和服务；公司要利润，更要让员工的生活更美好。

其实这就是企业价值的体现。盈利是企业价值的体现，而永续经营就是社会价值的体现。为此，企业必须有明确的使命和远景。组织为何而存在？组织的未来在哪里？这些问题必须要得到明确的回答，并在组织内达成共识。

习惯上，我们都会强调持续改进，但很多时候我们很可能是“为了持续改进而持续改进”，或者换句话说，我们很多时候是为了体现某种改进的精神（口号）而在强调持续改进。

但实际情况可能并不让我们乐观，有可能我们并没有想清楚”持续改进“的终极目标是什么，我们为什么要这样做。为满足客户不断提高的需求？为了给客户创造更多的价值？这些都没错！但我们忽略了“持续改进”更本质的内核：我们是否要永续经营？以实现我们的使命和远景。

如果单纯从满足客户，为客户创造价值的角度去强调持续改进，可能并不能让企业永续生存下去。这句话有点危言耸听，但在这样一个快速变化的时代，一切皆有可能。

一种技术的创新、一种互联网产品的出现，有可能很快颠覆甚至毁灭一个昨天还生机盎然的行业。如果持续改进的思维仅仅是站在对现有产品和服务的优化这样一个层面上，那很有可能，这种改进并不能保证我们的企业能够“永续经营”。

因此，当今时代，我们应该站在如何确保企业能够永续经营（这是戴明先生所提到的“能持续生存下去并提供工作机会”）这样的高度和层面去理解持续改进。

从某种意义上，持续改进应该伴随着持续迭代的思维。因为，在原有基础上的改进或局部优化可能已经无法满足持续发展，乃至生存的需要。我们需要彻底打破固有的思维，自我否定，推到重建，这就是所谓的迭代思维。

所以，从满足“永续经营”的本质需求来讲，持续改进应该成为企业战略层面的东西，管理层应该站在更高的高度去思考和践行“持续改进”。高层管理者必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远目标实现的正确方向上。把持续改进和迭代作为恒久的目标，组织需要不断改革和创新，才有可能做到永续经营。

第二条原则

采用新的理念（Adopt the new philosophy）

其实，Philosophy英文原意中有“哲学”的意思。我们经常用“管理理念”这样的描述，但管理何尝不是哲学思想的体现。混沌大学李善友教授就是在用哲科思想来解读创新等管理行为和思维。管理思想其实就是哲学思想在社会生活中的体现和映射。比如，管理思维中的80/20原则就是辩证法中“抓住主要矛盾”思想的体现。所以，采用新的理念，应该上升到组织哲学和领导者哲学这样的高度。

采用新的理念（哲学）也是创新、持续改进和迭代思维的体现。互联网思维中，“降维攻击”就是对传统经营管理思想的迭代和颠覆，如果我们还是在用传统的思维来经营和管理企业，那结果可想而知。

因此，领导力评价中有一个非常重要的要素就是“思想变革能力”，如何成为优秀的领导者，这是一个永远绕不过去的障碍。墨守成规，固步自封，躺在过去成功经验温床上的领导，不可能成为卓越的领导者。

第三条原则

停止依靠大规模检验去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。

检验是低效、高成本的事后行为，这个已经是一种共识。但是在实际生产经营活动中，我们往往很难说服自己和他人，不依靠事后的产品检验来控制质量。这跟戴明先生的理念背道而驰！

其实，停止依靠大规模检验来获得质量，不是说要立即消灭检验活动，这应该是一种目标，我们要努力朝着这个目标前行。应用“零缺陷”思维，强调第一次就把事情做对，强调设计质量控制，强调设计和过程的防错等等，就是消灭事后检验的好方法。

奖励检查人员多发现缺陷十分有害，而鼓励用创造性的方法，确保第一次就把事情做对，才是正确的导向。

第四条原则

结束只以价格为基础的采购习惯。

End the practice of awarding business on the basis of price tag alone.

很可能我们在这条道路上与戴明先生正在背道而驰。站在短期经营需要的角度，持续要求供应商降价当然可以理解，但站在长期目标来看，持续的价格低减一定伴随着质量的下降。

其实，价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理层重新界定原则，采购工作才会改变。供应链成本当然要持续降低，但我们采用了一种看似最简单的捷径，但其实是最愚蠢的一种方式，是一种慢性自杀行为。

我们往往想通过走捷径，得到价廉物美（请注意，我把价廉放在了前面）的产品，但殊不知，单纯依赖价格来决定采购与否的行为伤害的是整个产业链。以价格为导向的“招标采购”屡受诟病，我想大家都深有体会。把供应商作为榨取利润的源泉，不啻于饮鸩止渴！

不以价格为基础的采购，并不意味着不关注成本。在这方面，丰田带了个好头。丰田在整个供应链，乃至整个价值链推动精益生产思维，努力降低和消除供应链中存在的各种浪费，与供应商建立长远的伙伴关系，减少供应商的数目，以此来降低产品采购成本。这的确需要我们付出很多的努力，但其换来的是整个供应链和整个产业的健康和有序发展。

第五条原则

要持之以恒的改进生产和服务的系统，以提高质量和生产效率，进而不断地降低成本。

Improve constantly and forever the system of production and service.

戴明先生认为，在每一项经营活动中，都必须降低浪费和提高质量，无论是采购、物流、工程、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。所有针对生产和服务系统改进的核心要聚焦到“提高质量和效率“两个关键点上。

如果要说不一样的感悟，我觉得用ISO9001中提到的“有效性”和“效率”这两个词最能表达上述思想。

企业经营，其实就是一个价值流动的过程，企业为顾客提供需要的产品和服务（创造价值），然后顾客予以支付相应的费用（价值回报）。在这个价值流动过程中，如果顾客的价值回报大于企业在提供产品和服务过程中所花费的成本，那企业才能盈利，反之则会出现亏损。

因此，企业需要不断的去解决以下两个问题，才能做到永续经营：

第一，创造顾客需要的产品和服务（顾客需要的价值），如果做到了，我们称之为“有效（达成期望的结果）”，也可以理解为“效果”，是“有效性（达成期望结果的能力）”的体现；

第二，在整个价值创造过程中，企业需要不断的降低创造顾客价值所需要的成本，也就是说，既要达到顾客需要的“有效（效果）”，又要减少资源（成本）的投入。资源（成本）的投入与顾客需要的“有效（效果）”之比就是“效率” （盈利能力），更直白一点，就是“效益”。

所以，优秀的领导者一定要时刻关注组织运行的有效性（达成期望结果的能力）和效率（成本的持续降低）。换句话说，有效性其实就是要我们做正确的事（创造价值），而效率就是正确的做事（找到方法，持续降低成本）。

第六条原则

实行岗位培训。Institute training on the job.

戴明先生认为，为了当下，要确认每个人有技能和知识去做好当前的工作。培训不是在制造额外的开支，培训教师要专业，自学通常常是不足够的。

为什么戴明先生在这里专门针对岗位培训提出了建议，看上去这更像是一个操作层面的问题。但我认为这才是大师的远见卓识之处。

我在OPLE模型中提出，企业战略目标的实现离不开两个重要支柱，一个是有序和持续优化的业务流程，另外一个就是支撑业务流程运作的能力。

岗位活动是业务流程的最小单元，而实施岗位活动的一个个的个体员工。如果承担着岗位活动的个体员工能力不足以完成其本职工作，那业务流程也就不能有效的运行。因此，能力的培养和构建，一定是基于业务流程中岗位活动的需要，针对岗位的培训才是组织战略性的举措。

另一个层面，单一的培训解决不了能力的问题。麦肯锡提出的能力构建10/20/70法则很好的诠释了这一点。真正的能力需要员工在岗位实践中积累和历练。

所以组织针对员工的能力提升一定要有规划和层次。首先，要基于岗位的需要识别能力的要求，然后应用自我学习（解决认知）、标杆学习（专业的老师和老员工）和岗位学习等不同的方法，来提升员工的岗位技能。

很多时候，企业的管理者看到的往往是岗位技能培训所需要的成本，但没有看到员工能力真正提升后所带来的巨大收益。管理者不应该抱怨培训没有效果，而应该去寻找没有效果的原因，并努力找到最好的实践方法。管理者更不应顾虑员工能力强，翅膀硬后可能会跳槽，而应该思考如何留住员工，并有效激励员工人尽其才。

第七条原则

建立领导力企业管理。Institute leadership.

戴明先生认为，管理者的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器、设备做更好的工作。改进永远是领导的责任，其中，团队的精神是一个关键影响变量。

ISO9001标准在2015年改版，突出了领导力和领导作用，这更加说明了戴明先生的远见卓识。

领导力，这是企业管理的关键话题，这里强调的不是“领导”，而是“领导力”。我个人认为“领导力”就是“领导者应用合理的管理哲学和思维，带领组织（团队）实现组织（团队）战略、远景、目标，并同时实现团队成员个人价值，所应展现的能力”。

“管理”应该是为实现某个目标（期望的结果），合理的疏与堵的结合。在企业管理中，领导者不是单纯的“管”人，而是带领团队成员朝着共同目标努力，实现组织和团队目标，并同时实现每团队成员的个人价值。实现组织的目标当然重要，但同时，努力帮助每个成员实现个人价值也同样重要。

企业的管理者，应该从过去单纯为实现组织目标而殚精竭虑的圈圈中走出来，用“领导力”的思维去帮助团队更好的工作，同时实现组织价值和个人价值。只有个人价值实现得到了关注，个人才会将个人价值实现与组织目标实现捆绑在一起。不要忘了，戴明先生已经提醒大家了，对于组织目标的实现，团队精神是关键影响变量。

第八条原则

排除恐惧（Drive out fear），使每一个员工都可以为公司有效的工作。

戴明先生提出，恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司造成灾难性的后果。恐惧引发低效和谎言，恐惧会使公司付出沉重代价。

我们都知道，人在心境平和的状态下才能确保身体健康，工作愉悦，才有可能输出良好的工作结果。在精神紧张甚至恐惧的心态下工作，必然会带来不好的结果。

很不幸，很多时候，我们的管理政策和手段往往都是在有意或无意的制造恐慌。比如，产出不合格品或漏检不合格品会被处罚，出现差错会被处罚等等。殊不知，是人都有可能会出错，换位思考一下，作为管理者，我们在工作和生活中就是完人吗？

作为领导者，我们需要思考和尽快付诸行动的是，如何有效的消除员工不应该有的恐惧感，换而营造一种轻松和积极向上的工作氛围。大家共同的行为不是去掩盖问题，而是主动的暴漏问题和有效的解决问题。通过找方法防错而不出错，一定比出错后用惩罚来杜绝再次出错更有效。

另一方面，鼓励团队的精神并不意味着一味的强调“精神和意识”的重要性。让员工具有“质量意识”并不是简单的精神层面的高压，而是有效保障质量的正确思维，以及这种思维下所激发出来的，具有创造性的方法。

第九条原则

打破部门之间的障碍（Break down barriers between staff areas）。

戴明先生提出，部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、销售、生产部门的人员必须象一个团队一样去工作，去预测问题，尽早的发现和解决问题，共同提高产品和服务质量。传统的职能式管理导致部门间永远有难解的障碍，应结束部门效益最大化的倾向并加强部门间交流，用项目或复合管理代替传统职能管理。

戴明先生这些话处处直击大多数职能式组织的痛点，部门墙、扯皮推诿，只向职能领导负责，不向下游顾客负责等等，都是企业管理中最最常见的问题。

为有效解决职能式管理存在的问题，ISO9001在2000版标准中首次提出了“过程方法”的概念。用流程管理的思维来解决职能管理的弊端。用流程打通职能与职能之间的壁垒，充分识别内部顾客，先满足内部顾客的需要，进而确保整个组织满足外部顾客的需要。这个话题我可以专门来写。

第十条原则

第十条原则：

取消对员工的标语训词和告诫。

Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force.

戴明先生认为过度的标语告诫会让人产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑，常常不能对员工提供任何帮助，甚至是在传达不信任、恐惧或无法实现的目标。

其实，扪心自问一下，我们企业里张贴的标语口号到底给我们带来了什么呢？我们是否真正的思考过，这些标语和口号到底要给员工传递什么样的信息，并且，真的能实现我们预想的目的吗？

10年前，我曾经到一家公司审核，在车间里，我看到的是满地的零件和杂乱不堪的生产现场。我当即就跟企业的质量经理说，你们现场的4S管理（其实连2S都没做好）做的不好啊！这个时候，我并没有感受到企业质量经理的任何愧疚和不安，而是义正辞严的指着车间墙上的巨大标语说：“贾老师，我们公司搞得是6S，不是4S“。的确，在车间墙上张贴着硕大的6S标语，我瞬间竟无语凝噎。

从这个真实的案例中，可以窥见，其实大多数企业对管理思维的体现往往仅停留在标语和口号上，跟所谓“制度上墙”有着异曲同工之处。

基于此，我对这条原则的理解是，任何的口号都不如扎实的行动来的更有力量。只有口号，没有行动，久而久之，给员工带来的内心的感受就是不信任和挫败感，最后可能就是“无感”！

第十一条原则

取消定额管理和目标管理（Eliminate numerical quotas for the work force. Eliminate management by objectives），用领导力来代替。

戴明先生认为，定额管理把焦点放在数量，而非质量。计件工资制更不好，因为它鼓励制造次品。

我之前在丰田合资工厂工作的时候，对“计件工资”这件事深有感触。之前，中方企业车间管理就是用的计件工资制，员工的收入跟每月加工的合格品数量挂钩。在这种情况下，经常出现员工隐藏不合格品的情况，发现之后就是处罚，但依旧屡禁不止。从人性的角度来思考，这些都是计件工资体制带来的必然结果。

与丰田合资之后，丰田专家开始帮我们导入精益生产思维和生产模式，生产线从单工位改变为U型生产单元，按单机计划生产开始改为整体按节拍生产。但是，计件工资的体制并没有改变。这个时候计件工资的所有弊端都暴露出来了，上工序不考虑后工序的需要，个别工序库存积压严重，质量问题被隐藏，得不到有效暴漏等等。并且，这样的体制也无法激励员工不断改善生产过程，消除浪费，因为大家更关心的是自己的收入是不是会受到影响。

之后，丰田专家辅导我们修改了公司的人力薪酬体制，改变计件工资，变为更为科学合理的岗位层级和薪酬体制，鼓励多能工，不鼓励个体效率的无限提升，更关心整体效率的提升。在这样的工资体制下，现场员工再也不是产量优先，而是质量优先，持续改进优先。大家像一个系统的整体，各自努力完成自己应该完成的工作，确保整体目标的完成（按节拍准时交付顾客需要数量的合格产品）。

我们再谈谈目标管理，这是个很困难的话题。

我当初所在的公司里，并没有实施目标管理，而是采用“方针管理”的方式，这是大多数日本企业的做法（日本企业深受戴明先生思想影响）。“方针管理”并非没有目标，总经理每年制定年度经营方针，各级管理者会逐级讨论，并基于公司的经营方针制定各自的目标和实现此目标的行动计划，共同努力去支撑公司方针的实现。

我认为，企业经营不可能没有目标，但如果单纯以目标为导向来实施管控，那很可能的结果是不计手段的完成短期目标，而忽略了企业长远目标，甚至放弃应有的社会责任。

另一方面，如果领导者仅关注于目标本身，而没有与员工共同去探究实现目标的计划与手段，那这必将员工引导到只考虑结果，不关注过程的方向上。这样做很可能会导致某种危机，因为领导掌握着生杀大权，一切围着领导转是员工“自救”的必然的潜意识行为。

戴明先生极力地反对目标管理和员工绩效排名，这看上去与很多企业的管理方式格格不入。并且，另外一位管理大师德鲁克先生最大的成就，就是提出“目标管理”的理论。德鲁克先生认为，管理的真正含义就在于“设定目标”，“目标”是管理的核心，所有的管理都是围绕“目标”进行的。“目标”将决定管理者要做什么事情，需要达到什么标准，以及如何实现这一标准。

我不敢妄自猜测两位管理大师是否真的有不同的理念和见地。我只是从我个人的角度来谈谈我对目标管理的理解：

• 组织和个人都不能没有目标。没有目标，组织就会失去方向和凝聚力，个人会变的没有追求而浑浑噩噩；

• 目标管理不能把组织目标和个人目标割裂开，要寻求两者之间的高度统一；

• 目标管理不能只看目标数据的结果（绩效），更要关注实现结果的过程，以及目标达成后的结果表现，这也是KPI日渐式微，而OKR大行其道的原因吧！

• 员工不能只有完成目标的责任，而没有实现目标所需要的权力。

限于篇幅，有关目标管理，我会写一篇专门的文章跟大家交流。

第十二条原则

消除打击员工工作情感的考评，管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到关注质量。

Remove barriers that rod people in management and in engineering of their right to pride of workmanship.

戴明先生认为，这意味着要废除年度个人目标或绩效排名考核。年度排名/评分绩效考核损人不利公司，绩效目标奖励使员工丧失内在工作动力，目标绩效考核管理是在努力摧毁自己。

其实，这一条跟上一条有紧密的关联。目标是有非常强的导向性的，如果员工的目标仅仅是为了实现领导设定的绩效目标，而没有体现激励和帮助员工成长以及自我价值实现的目标，那员工就会丧失内在的驱动力。

没有人愿意被考核，更没有人愿意被末位淘汰（除非主观的故意）。一只军队的战斗力如何，有一个很重要的因素，就是这里的每一名官兵都非常清楚其是为谁而战。同理，对于一个组织和一个团队，只有激发起每个人内在的潜能，才能拥有无法估量的力量。因此，第7条中“建立领导力企业管理”的关键也就在于此吧。

第十三条原则

鼓励学习和自我提高。Encourage education and self-improvement for everyone.

戴明先生认为，为了明天，应实行强劲的学习和自我提升教育计划。最大的改进来自系统内每个人的头脑，学习是员工和公司明日生存的保障。

人类从原始社会，进入农业社会、工业社会，再到现今的信息社会，无不体现着人类持续学习知识积累的过程及其成果。

当今社会，上至整个国家，下至每个个体，持续的学习和提升，不仅是今日赖以生存的保障，更是明日持续发展的的基础。知识已经成为最重要的生产力要素，努力成为学习型组织已经变为普遍共识。组织除了鼓励员工不断自我学习和提升，别无他途。只有通过鼓励个人知识能力的提升和积淀才能创造组织能力的提升。

要成为学习型组织，我们必须解决好如下三个问题：

• 组织有什么知识；

• 这些知识能为谁所用；

• 在需要的时候，这些知识能够方便的被需要的人获取。

第十四条原则

采取行动实现转变（Take action to accomplish the transformation）。让公司的每一个人去实现转变，转变是每一个人的工作。

转变和变革是这个时代永恒的主题。不是我们要变革，而是时代和社会的高速发展的需求在不断推动我们变革。如果组织不顺应这种需求，不提前去预料未来可能的发展与变化（人文、伦理、技术、科技等等），不去尝试主动的变革和改变，那我们很可能会很快消失在历史长河之中。这样的案例已经比比皆是了！

改变是所有人的事情，首先是领导者，然后到最基层的员工。个体是组织构成的最小单元，因此，个体心智的改变一定是在组织心智改变中培养的，而个体心智的改变反过来会加速和升华组织心智的改变。可以想象，一个过去是生产和销售机械设备的企业，要想转型成为销售软件产品的企业，这种个体和组织心智的改变将会异常的艰巨和复杂。但是，如果不完成这种变革，那企业必将一江春水东流去！

顺应历史潮流的组织心智改变（变革），领导者必须起到决定性作用，以持续改进和持续迭代为思想内核的变革举措是领导者无法回避的永恒话题。