人员配置（人员配置情况怎么写）

人员配置怎么写

举例：

(1)在人员配置方面，坚持外部招聘和内部培养相结合的原则。核心骨干以内部培养为主，以外部招聘为辅。

(2)拓展招聘渠道，加强与高等(高职)院校、技工学校的业务联系，定向培养初级技术、客服和管理人才以及技术工人；采用在西部省份集中招聘的模式满足对工人的需求；加强与行业招聘网站和猎头公司的合作，以获取高级技术人才和管理人才；拓展公司员工内部推荐渠道。

(3)采取内部猎头方式。通过各种方法捕捉各部门的人员需求变化和各部门人员供给的变化，通过内部员工异动及时满足空缺岗位的需求。

(4)以岗位评估为基础，结合员工在公司内的职业生涯发展，制订接班人计划，建立并形成内部跨系统轮岗机制，培养业务技能和管理能力兼备的复合型人才。

培训与开发规划怎么写

以国际化标准为导向，以“传道、授业、解惑”为指导原则，以建立内部培训体系为主，以引进外部培训课程为辅，建立并实施以提高各系统员工职业技能为主，涵盖员工职业素养、增强企业凝聚力等内容的培训体系；注重开发、培养具有优秀素养和潜质的员工，并与人才引进相结合。

(1)完善培训体系，丰富培训内容。包括新员工入职培训，新进应届大中专毕业生的培养计划，核心骨干员工的职业素养培训及定期的企业文化、理念专题培训，各系统专业技能培训。

(2)重点加强生产系统操作员工的基本技能培训，形成稳定的技工队伍，在公司内部选拔技能优秀的员工担当技能培训师，建立技能培训师队伍，并逐步形成稳定的生产技能培训系统，视不同情况成立内部技校及技工培训基地，为公司的生产系统输送技能成熟稳定的操作员工。

(3)建立核心人员的国际化培养机制，为公司的国际化发展储备人才。

薪酬与激励机制怎么写

举例：

以职责和能力为导向，建立以职能工资制为基础的薪酬体系。同时，不断完善公司薪酬体系和激励机制，公司在薪酬与配套政策上，应坚定不移地向优秀员工倾斜，并引入外部市场薪酬比较机制，以吸引和留住公司实施战略所需要的优秀人才。

(1)重视对薪酬总额的管理。与销售收入、利润建立一定的联系。

(2)进一步完善公司各类激励及晋升方面的制度。在控制薪酬总额的前提下，根据不同部门、不同岗位的特点，制定激励方案。

(3)实施股权激励机制，使优秀人才成为公司的中坚力量，促进公司可持续成长。重点是对技术、营销、关键管理岗位的长期激励。

绩效管理规划怎么写

举例：

“以绩效论英雄”，不断完善绩效管理制度，逐步建立客观公正的绩效及价值评价体系，强调绩效管理中的全局观念，倡导高绩效文化，注重绩效管理过程。

(1)完善并推行项目管理制度，以科学的管理手段进行技术人员的内部管理。

(2)完善生产工人的产量、质量和成本考核制度，在提高劳动生产率的同时，注重产品质量和成本消耗。

(3)完善中层经理的绩效考核办法，通过引入经理述职等手段提升其管理能力。

(4)通过对绩效考核数据的分析，加强对公司经营状况的分析，为管理决策提供依据。

人头规划(人员配置)的方法

可以看到，人力资源规划报告中除了阐述思路的概括性文字，还必须有数据支持。那么，人头数据如何获得？下面我们就此进行说明。

基本步骤

首先，应做好基本测算，根据比例关系确定公司内部基础人员的数量；其次，根据子计划确定工程技术人员和管理人员的数量；再次，考虑组织机构、部门职责调整对人头计划的影响；然后，考虑流程优化对人头计划的影响；最后，根据公司发展战略对计划作出修订。

1.做好基本测算，根据比例关系确定公司内基础人员的数量

(1)确定产量和直接生产工人的比例。

(2)确定直接生产工人和辅助生产工人的比例。

(3)确定直接生产工人和后勤工人的比例。

(4)确定销售目标和直接营销人员的比例。

(5)确定直接营销人员和客服人员的比例。

2.根据子计划确定工程技术人员和管理人员

(1)根据设备状况确定设备管理人员(设备管理员)。

(2)根据产能确定工艺人员和质量管理人员(工艺管理员、质量工程师)。

(3)根据产品研发计划确定产品研发人员(含主要研发人员、辅助研发人员)。

(4)根据销售思路确定销售管理人员(商务助理、业务助理、内勤等)。

(5)根据产量计划和销售思路确定间接生产人员和销售管理人员(计划管理、采购)。

(6)确定各职能部门人员(行政后勤、人力资源、财务、投资)。

3.考虑组织机构(部门职责)调整对人员配置计划的影响

如总经理提出的质检人员的设置问题，以及由于组织机构的调整而带来的人员精简。

4.考虑流程的优化对人员配置计划的影响

(1)ERP项目对人员配置的影响。

(2)其他流程的优化。

5.根据公司发展战略对计划作出修订

(1)L2项目对人员配置的影响。

(2)未来3～5年的发展规划对人员配置的影响。

(3)客户结构调整对人员配置的影响。

(4)产品研发方向调整对人员配置的影响。

行动计划分四步：汇总历史数据、了解公司经营计划、高层访谈、流程优化会议。

第一步是进行基础测算，确定基础人员的数量；第二步是根据下年的计划确定工程技术人员和职能部门人员的基础数量；第三步、第四步是根据当前和未来公司的发展情况对人员基础数量进行修正和优化。

实施组织方式

实施组织方式包括：历史数据汇总、部门访谈、高层访谈、专门会议。

(1)历史数据汇总。历史数据汇总主要针对前4年的各项数据，主要来源于各生产中心和营销系统，通过对历史数据的分析，寻求其中的比例关系。

(2)对经营计划编制部门进行访谈，了解公司经营计划中的各子计划。通过对上年各子计划的了解，在对上年工程技术人员和管理人员进行人员盘点的基础上，确定下年上述人员的基础人数。

(3)对公司高层进行访谈。对公司高层进行访谈，主要目的是了解公司发展战略以及确认组织机构是否有调整的需求。

(4)组织专门会议。汇总各部门关于流程优化的建议，根据流程优化的结果对人员计划进行调整。

公司HR规划，除了由人力资源部牵头，其他部门也可制定自己的HR规划。但部门规划有时过于本位主义，需求会放大，公司层面、人力资源部在审核时需要判断是否合理，毕竟人头是需要控制的。