一般创业企业在比较小的时候，人数比较少，业务也没那么多，往往一人身兼数岗，行政兼出纳，销售兼客服，运营兼售后；企业老板就更忙了，生产销售管理各个环节可能都会参与。
在这种情况下，每个人的岗位职责不清晰，业务流程和销售思路也在摸索完善过程中，所以一般采取人治的方式进行管理，也就是通过文化认同来管理。
这时需要创业者或企业老板发挥自身的领导力，以身作则、以人品带动员工们的认同，鼓励员工自我约束。
以文化为手段来管理，对企业员工有一定素质上的要求，在人员招聘的时候就需提前考虑到。
以文化为手段进行管理，也是建立共识的过程，一个企业若有共识、上下一心，就更容易取得业务上的突破，内部摩擦损耗也就更小。
等到企业稍微大了一些，比如10-30人这个阶段，业务流程相对比较清晰，销售思路相对比较完善，这时就需要做好内部分工、明确职责，毕竟文化管理类似于一哄而上打群架，不是正规部队的专业化经营，而分工协作能在人数多的情况下，更好维持业务流程的秩序，也能通过学习曲线来提升专业化水平，最终会产生相对好的经营效益。
流程管理的优势是，业务流程的上中下游彼此之间有关系，能够让员工之间彼此约束、减少企业老板的管理精力消耗。
以客户为导向的主要业务流程建立起来后，其他配套流程围绕主要流程，最终可带动企业内部绝大多数员工彼此之间相互约束。
但是，等到企业进一步发展到30人以上，这时即使鼓励员工自我管理（通过文化管理），鼓励员工彼此之间相互约束（通过流程管理），人员规模也已经超过了企业老板正常的管理半径。
为了分担企业老板的管理精力，以便让企业老板集中精力做最重要的事情（拿下大客户，研发新产品，规划新战略等），就需要建立上下级关系的组织架构，企业不再只是老板和员工两层，加上企业中间层之后变成了三层组织架构。
有了组织架构之后，自然就需要配套考核激励、授权监督这样的制度，而制度管理慢慢也就成为了管理侧重点。
综上所述，文化管理的本质是鼓励员工自我管理，流程管理的本质是鼓励员工和员工之间相互约束，制度管理的本质是建立上下级的管理体制和机制，即上级管理下级。
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