思考一下，企业管理的本质是做什么、如何做、如何做得更好，这三个问题？实际上，企业管理是一个很宽泛的概念，不管是制度还是流程、成本、人员等，归根到底就是目标、执行、激励这三个层面的事情，而企业运作出现问题的根源也在这里。
1.做什么-目标首先，公司(或团队)层次上没有一个明确、统一的目标，以致公司(或团队)资源分散，无法特别清楚自己的核心工作是什么，团队或个人都是各自为政，做自己认为对公司或团队有好处的事情，导致资源分散，公司(或团队)难以形成合力，团队看起来比较松散。
2.如何实现-执行第二步，公司(或团队)一级的目标是明确的，但到了实施阶段，问题百出，无论是团队成员的分工不均，还是工作推进过程中各部门员工之间的冲突，都会影响到任务的最终实施，或者是团队成员之间的冲突。
3.如何才能做得更好-最终，前两种方法都做得不错，但是，公司(或团队)没有针对实现目标的团队或个人进行激励的相关制度，长此以往，团队和成员的积极性将会下降，最终出现上述恶性循环。说白了，大家的工作都是说好听点是为了实现价值，直接点就是为了赚钱，没有明显的奖惩制度做得好和坏，那谁还会有动力，所以激励必须和目标挂钩。
企业管理包括哪些方面？
对于企业来说，这三个层次的问题形成了木桶效应，企业的综合竞争力依赖于最短的那一块。所以，要解决或尽量避免上述问题的出现，企业或团队就要建立一套由目标(O)→执行(P)→激励(M)的完整闭环。一个公司或者一个团队(除了员工自身的工作能力之外)，无外乎就是在目标、实施和激励这三个层面上，最大限度地解决这三个层面存在的问题，才能为企业或团队的有效运作提供良好的环境。
1)目标要让下属跟你一条心，除了福利待遇外，首先要让团队成员和你的目标一致，让他们知道要做什么、要达到什么样的目标，达到什么样的效果才能达到目标；因此，团队的目标管理是至关重要的。来自谷歌和英特尔的OKR(即目标与关键成果法)是迄今为止最成功的目标管理法律。OKR是一组严密的思维框架和持续的纪律要求，其目的是确保员工紧密合作，并将注意力集中在有助于企业成长的、可测量的贡献上。OKR(目标和关键结果法)是在多数人所认为的设定目标的基础上，增加了一些限制因素，使目标管理更具科学性、合理性和可测性。在质量上，目标(O)回答“我们想做什么”的问题；关键结果(KR)会回答“我们如何知道我们是否达到了目标要求”，这是量化的；限定周期是为目标的执行过程设置一个有效的度量周期，毕竟，许多项目或工作具有很强的时效性；定期更新是为了及时衡量目标的健康程度，根据关键结果的进展来判断团队效能；结果评定就是在周期结束时做的事，对关键结果的完成情况打分，评价目标完成的质量，同时为下个周期的目标制定提供参考。
虽然影响目标实施效果的因素很多，但如果目标明确、基调明确、标准具体，我们就会相对容易一些，至少知道自己应该做什么不做什么。总体而言，OKR式的目标实用，易于执行，可分割到项目或任务中，便于跟踪记录反馈，灵活且适应变化。
2)执行OKR过程也是一个企业或团队进行项目化管理的过程。在这一过程中，项目管理作为一种管理理论或方法，其最终目标就是以最低成本达到目标效益的最大化。实施过程中的第一步是创建符合关键结果的项目，当然，由于目标的复杂性不同，一个关键结果可能对应多个项目。
事实上，很多时候我们在工作中，完成一项工作仅仅是把它作为一件事情来完成，而缺少了把工作分解成一层的思想，因为没有细致的分解，所以在执行时就会忽略很多细节问题，最终导致项目结果不理想。因此，用项目思想来执行目标，建议大家利用WBS做工作任务分解，把任务细化、量化。有几个要点需要特别注意：工作分解到无法再分项目执行期间，为了便于评估风险，最大限度地减少不可控因素，需要逐级拆解项目，把所有任务分解成不可再分的任务，使每个任务粒度足够小，然后按任务优先级排序。
职责到人利用WBS对每项工作进行逐层分解，从项目目标(可能是关键结果)开始从上至下逐级分解，直到每项工作都能估算时间和费用，然后为任务设置唯一负责人(因此强调的唯一目的是防止个别员工走极端)。若有些工作暂时不考虑，或者没有办法指派给唯一的负责人，可以选择暂时分解到可估计的程度，并为工作确定一位具有团队意识或领导能力的领导者，以确保工作能够有条不紊地推进。
在规定的最后期限项目推进过程中，我们通常只规定整个项目的完工时间，或者最多提出几个里程碑式的关键节点，仅仅是项目实施过程错综复杂，项目延期情况严重，因此，为了最大限度地规避项目延期风险，在执行过程中，为每项任务设定了确定的截止时间，这样一方面可以随时了解项目进度，评估项目风险；另一方面，对于一些无法确定完成时间的任务可以重点推进，集中精力解决不可控的任务，避免项目延期。
3)激励“又要马儿跑又要马不吃草”这一句话适用于某些领导或企业管理者，当然，大多数老板肯定希望以最低的成本获得最大的收益，只是，低成本也要有限度，对员工进行适当的激励是非常必要的。特别是与目标相关的激励机制，如果只有目标没有激励，那么目标的完成与否和完成的质量与员工没有任何关系，大多数员工只关心与自己利益相关的工作或任务的完成情况，因此，目标导向激励是关键。而要建立一个怎样的激励机制，那就是仁者见仁智者见智，所以不是一个职业，所以不再展开讲。然而，激励制定的基础我认为可以遵循Maslow的需求层次理论：
除基本的生理和安全需要(工资福利)之外，还能使员工有归属感并感到自己能够成长，这种成长并不一定强制大家读书，而是让员工能够获得自己的工作技能或者知识。
由目标制定到项目实施再到成员激励，这三个相互独立而又相互影响，最终保证了企业或团队的良性运作。
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